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        2. 盛田昭夫

          盛田昭夫

          一、盛田昭夫是如何讓他的公司沖向世界的

          井深大與盛田昭夫創立索尼公司,可不是以在日本國內的小打小鬧為滿足的, 他們心中都有著比這更高、更遠的目標。

          對日本市場和國際市場,兩個都有著清醒的認識。首先,日本是一個資源貧 乏、購買力有限的小國,日本企業要在競爭中獲勝,就必須走產品出口這條路。

          所以,立足國內市場,開拓海外市場,讓“索尼”沖向世界,成為井深與盛田這一 階段的主要奮斗目標。 1958年的日本社會,還處于低購買力的相對貧困階段,彩色電視機的擁有量 只占家庭總數的百分之一,洗衣機為百分之五,電冰箱僅為百分之零點二。

          以這樣 的國內市場狀況,不將海外市場納入自己的視野,則公司事業的發展是極為有限 的。 然而,開拓海外市場也絕非易事。

          日本貨質量低劣在世界上是出了名的?!叭?本制造”等于劣等貨的代名詞。

          因此,創出具有良好信譽的牌子是開拓海外市場的 首要任務。 創牌是一門很微妙的學問,在擴大國內市場時他們曾有過教訓。

          公司在推出 磁帶錄音機之初,曾別出心裁地為這種產品取了個“泰普柯達”的新名詞。因為國 內消費者不知磁帶錄音機為何物,“泰普柯達”的名字很快就傳開了。

          但是,麻煩接 踵而至:當別的公司相繼推出同類型產品時,人們一律稱之為“泰普柯達”,“索尼” 之名反被人遺忘了。 后來,當公司在海外市場推銷便攜式立體聲單放機時,就十分 慎重。

          經過周密的策劃和詳盡的市場調查,他們選用了“沃克曼”這一名稱,由于它 是非規范英語,所以不易重復,但是另一方面,人們又都懂得它的含義,特別是英、美兩國的年輕人還特別欣賞這一名稱,所以產品面市后受到了普遍歡迎。 為了避 免上次情況的發生,這回公司特意在產品上印制了顯著的“SONY”標志。

          為了做好廣告宣傳,他們雇了一批青年人,每逢假日,就邊聽“沃克曼”,邊漫步 在城市的繁華地帶。這批招搖過市的青年廣告宣傳員引來行人的駐足關注,“沃克 曼”和“索尼”之名也廣播四方。

          一般的營銷理念是:占領市場就是滿足消費者的需求,投其味口。因此,市場 調查成為產品開發的主要依據。

          井深大和盛田昭夫卻不這么認為。 由于索尼公司的主要產業是電子產品,一般消費者對其中原理及奧妙一無所 知,要讓他們頭腦中產生對未來商品的清晰印象是不現實的。

          因此,市場調查的作 用極其有限。他們更看重的是新技術的發明和新產品的設計開發,他們要用新的 產品去引導人們的消費,成為市場的“先驅者”而不是消費者的“追隨者”。

          在此觀 念的支配下,索尼公司并不在市場調查方面投入過多的精力,而是集中力量探索新 產品及用途的各種可行性,通過與消費者的直接交流,教會他們使用這些新產品, 從而達到開拓市場的目的。 前面提到的“沃克曼”,便是這一觀念的產物。

          “沃克曼”的發明源于一次偶然的靈感。 有一天,井深抱著一臺笨重的錄音機,頭戴耳機來到盛田的房間。

          他無意識地 對昭夫說:“我要聽音樂,又不能妨礙別人,所以只好戴上耳機。但總不能成天守在 這臺笨機器前聽吧。

          唉,就只好走哪兒都帶上它,真是自討苦吃?!?聽了井深先生的話,昭夫聯想到了那些比井深更加離不開音樂的年輕人。

          無 論是在東京還是紐約街頭,不是時常都能看見肩扛笨重錄音機的年輕人嗎?他的 女兒直子每天回家,都是跟父母打聲招呼都來不及,便直奔二樓聽她的立體聲去 了。

          二、經營四圣的盛田昭夫

          1946年,他同索尼公司的另一位創始人井深大合伙創立了“東京通信工業株式會社”,1958年,盛田昭夫先生將公司的名稱由“東京通訊工業株式會社”改為“SONY公司”。盛田昭夫先生將公司的品牌當作生命,為讓“SONY享譽全球”而勤奮工作,他的全球戰略眼光使索尼公司成為日本第一家在美國發行ADR(Alternative Dispute Resolution美國預托證券)的企業,索尼公司股票隨后又于1970年在紐約股票交易所掛牌上市。他的努力終于使SONY今日的品牌魅力成為現實。從拓展美國市場、創造極為成功的Walkman“隨身聽”品牌、收購哥倫比亞電影公司,一路將SONY品牌行銷推廣至全世界。盛田昭夫在1993年中風后辭去索尼公司董事長的職務,當時公司年營業額已經遠遠超過億美元。

          而擅長公關的盛田昭夫與他的伙伴專于技術研發的井深大的猶如兄弟般的友誼也被譽為美談。索尼公司誕生60年來,依舊秉承著井深--盛田式的經營理念,即通過獨特的產品研發,為顧客創造新的娛樂生活方式。

          盛田昭夫是日本戰后協助國家從廢墟中重新站起來的重要企業家之一。他極力宣場日式的管理風格,但也是日本早期少數去美國學習西方管理精神的企業家,東西方管理文化的精華在他的手中發揚光大。他被贊譽為20世紀最具影響力的企業家之一。

          亨利·基辛格這樣評價盛田昭夫:“我感到日本人不太容易溝通。他們一旦走出自己的圈子,需要與其他文化交流時,溝通起來很困難,因為他們覺得自己不具有獨立做出決定的權力。盛田昭夫是個例外。盡管他是個非常愛國的日本人,一個堅定的日本觀念捍衛者,但他能夠以一個非日本人的方式進行交流……他可能是我所見過的最具外交能力的日本人?!?以新制勝創市場――盛田昭夫和索尼公司的創新經營

          創造市場,永遠領導新潮流

          索尼的成功創造市場,永遠領導新潮流之道不僅僅在于只是奪得市場,更在于善于創造市場,一般的經營者的經營宗旨是跟隨市場的需求而經營,而索尼卻敢于創造需求,使需求隨著索尼的新品而出現,隨著它發展而增加。

          索尼公司創造市場的秘訣就是不斷開發新產品,以新制勝。索尼的發展過程可以說是不惜投入創新的過程。盛田昭夫說:“我們的計劃是用產品領導潮流,而不是問需要哪一種產品?!彼髂峁揪褪且a某些市場上從未銷售過的產品——實際上是未制造出的產品。除了不惜投入外,索尼還擁有龐大的實力雄厚的科技隊伍,承擔著費神的發展創造任務。索尼公司常常是獨占市場一年或一年多以后,其他的公司才會相信該種產品會成功,于是其他品牌的同類產品也隨著上市了,這期間索尼公司已賺了大把的錢,并且又有了新的創新、新的產品問世,又會以新產品重新占領了市場。

          以新制勝,迅速改變舊生活

          索尼公司開發出手提式半導體收音機、家庭錄放機以及隨身聽,從而改變了人們聽、看和工作方式,使舊生活一去不復返。

          盛田昭夫不斷告訴員工,不能滿足于取得的成就,因為一切都在迅速變化,不僅工藝術領域如此,而且人們的觀念、見解、風尚、愛好和興趣也是如此,任何企業如果不善于領會這些變化的意義,就不能在商界生存,在高技術的電子領域尤其如此。

          盛田昭夫深信公司必須要領導消費者的口味,而不是落在消費者之后,最典型的例子就是隨身聽。他深信,如果當初在隨身聽撤出之前去做市場調查,問消費者想不想買這樣的產品,他們所獲得的答案必然是否定的。不過盛田昭夫對隨身聽的發展前景非常具有信心,他看到自己的小孩整天在玩音樂,許多人在汽車里頭聽電臺的音樂,有的人甚至帶著大型收音機在街上聽音樂。索尼的工程師原本對于生產沒有錄音功能的隨身聽感到遲疑,但是盛田昭夫非常堅持。他要求工程師務必把隨身聽做到方便人們隨身攜帶的尺寸。盛田昭夫把這項產品命名為“Walkman”,果然盛田昭夫的大膽預測是沒錯的,隨著產品上市,“Walkman”受到全世界消費者的熱烈歡迎。 《學歷無用論》

          《日本人可以說“不”》

          《日本制造》

          三、盛田昭夫為什么要給公司取名“索尼”

          也就是在開發晶體管收音機的時候,井深大和盛田昭夫想到了更改公司名稱 的事情。

          在對外交往過程中,他們總是感到“東京通訊工業公司”這個名稱拗口,又不易 記憶,極不利于在國外提高知名度。 為了起一個上口又便于記憶的公司名稱,井深和盛田可謂絞盡了腦汁。

          起初, 他們曾考慮過使用“東通工”三個字的第一個字母,拼成TTK,可轉念一想,在美國, 什么ABC、NBC、RCA之類,舉不勝舉,TTK混于其中,很難被人辨認。他們的考慮 是,新公司名稱要有獨特的風格,醒目、簡短,能用羅馬字母拼寫,而且這一名稱無 論在哪一個國家,發音必須相同。

          他們兩人就像學外語的中學生一樣,一人抱起一本英日大詞典翻閱起來,通過 查找,最后兩人的眼光不約而同地集中在兩個詞上: “SONUS” 和“SONNY,,。 “SONUS”的發音類似日文中的“生意”一詞。

          “SO麗Y”的意思為“可愛的小 家伙”。 他們所期待的公司的形象,應是樂觀、開朗的特征,于是兩相權衡,在“S0- NUS”和“ SONNY”當中,選擇了后者。

          然而,“ SO麗Y” 一詞在日本語中的發音和“損你”相近,對于買賣人來說,這太 不吉利了。最后,他們將其中的一個N字母去掉,變成“ SONY”(索尼),巧妙地解 決了問題。

          從此,“索尼”便成為該公司所有產品的商標。1958年1月,東京通信 工業公司更名為“索尼”,成為日本第一家用拉丁字母表示公司名稱的企業。

          名稱取定,他們決定在新生產的收音機上印上按新名稱設計的商標。他們將 商標設計為:第一外文字母,“S”如閃電亮光一般,寓意著公司所從事的主要產業 電子業,后面上規范字母“ ONY”。

          在商標的設計上還有一個小插曲。 剛開始,他們打算把商標設計成呈四方形的標牌,鑲嵌在產品上。

          可后來,盛 田從他在紐約街頭看見的川流不息的車流上受到了啟發。那些車,無論是“福特”、“雪佛萊”或是“卡迪拉克”,均只在車頭上寫出各自名稱,不再如以往嵌有特殊標 牌。

          他想,這些廠商也許是出于兩方面的考慮:一來可節省大量用于制作標牌的資 金,而把這些錢轉到廣告宣傳上;二來商標與產品名稱統一,也便于廣大公眾記憶, 因為要讓所有的人記住復雜的標牌,往往需要漫長的時間。 高層領導的改名決定是具有前瞻性的。

          用現代企業形象戰略來看,這是其基 本的“形象一致原則”,所有形象設計方案必須遵循的。 可是當時的人們并不理解 這一點,大多數員工反對領導層的這一決定。

          他們認為,“索尼株式會社”的名稱有 些不倫不類,在當時的日本還沒有人以假名作公司名稱的,取這么個洋化的名稱, 弄不好不知內情的人還以為從美國來了索尼公司把東京通信工業公司給兼并了 呢。 可井深和盛田力排眾議,以極大的勇氣堅持用“索尼”作為公司的名稱。

          而今, “ SONY”之名已成為現代企業形象設計的范例,被人稱道效仿,可見,早在40年前, 索尼的創始人就是有了超越常人的經營眼光與魄力。 既然創立了牌子,就要使它成為在世界上叫得響的名牌。

          他們從兩個方面向這一遠大目標努力:一是生產出有獨創性的、質量可靠的產 品;二是精心維護品牌聲譽,視商標為企業生命。

          四、盛田昭夫是怎樣打造SONY的

          日本戰后廢墟上的家國夢想 歷史上的偉大商業領袖被賦予了敏銳的洞察力,他們能夠捕捉到普通人無法覺察的事物,年輕的井深大就有這種天分。

          1946年1月,他的目光穿過噩夢般的廢墟,把自己的夢想記錄在一個長達10頁被稱為"創業計劃書"的文件上。計劃書講,"組建公司的目的是創造理想的工作場所,自由、充滿活力與快樂,在這里,富于獻身精神工程師們將能使自己的技能技巧得到最大限度的實現。

          "這句話,已成為索尼文化的精髓。在當時日本從未有過的慘淡的形勢下,井深的理想主義是不同尋常的。

          盛田昭夫受到了感召。兩個人經過3個月的默契,決定成為合伙者。

          1946年5月7日,井深的公司正式成立了,起初的19萬日元(合6萬美元)出自盛田的父親久作工門。后來公司數度財政困難,久作工門數度解囊,每次都獲得股票,盛田家族曾一度擁有17%的索尼股份。

          井深強烈的不安分的想象力與盛田實際的洞察力從此有機地結合在一起,廢墟上的夢想有了雛形。 井深有著成人少有的天真與純粹。

          他極為專一,不會妥協,拒絕接受焦點以外的任何東西。在技術上固執己見,性情古怪,在公司經營管理上井深則依賴盛田。

          就是后來干不動技術了,他能去專心寫諸如《幼兒園太晚》等暢銷書,也不干涉盛田的經營。在公司的重大問題上,井深堅定地站在盛田一邊。

          而盛田則更多地以井深為支柱和精神上的依歸。盛田有任何想法,都與井深交流。

          在井深那里獲得驗證,是他面對外部世界的力量來源。 這是何等的智慧!井伸因為完全交托于盛田,而獲得了專注于技術焦點的時空;盛田則因為以井深為精神上的依歸,而獲得全力開拓外部疆野的力量源泉。

          索尼VS聯想:創業元老不一樣的境遇 索尼的沖突少不了,但他們之間有著更深刻的東西 當然,性格迥異的兩個人,不可能在什么事情上都保持一致。井深與盛田關系的不和諧第一次也是最后一次公開暴露出來,是在"單槍三束彩色顯像管"的研制過程中。

          索尼的彩色顯像管是它最有價值的資產之一。然而,單槍三束彩管的誕生在索尼卻有著痛苦的經歷。

          從1961年就開始,在長達7年多的研究開發中,索尼承受了巨大的虧損。 盛田非常迫切要減少虧損。

          盛田領導的財務人員深入到技術隊伍中,四處尋找不經濟和荒唐。而井深卻不關心焦點以外的問題,堅持技術研究的需要而絲毫不讓步。

          井深與盛田之間的緊張狀態顯而易見的擴散著。如果充耳不聞巨額虧損的人哪怕是自己的父親或兄弟,盛田都會毫不猶豫地叫停。

          而面對井深大,一種莫明的信托和尊重左右了盛田,他不得不動用廣泛的社會關系籌措到索尼第一筆開發貸款200萬美元。 井深知道盛田肩膀上的份量,對技術上每一個小的進展都拉盛田一起來分享。

          為了早日進入市場,井深大對他的技術隊伍采取了專橫卻很有效的手段:提前在記者會上公布,顯象管將于1968年10月1日投放市場。對懷疑猶豫者,果斷剔除突擊隊。

          當首批顯象管從裝配線上下來時,井深對研究組深深地鞠了一躬。暮年的井深大回憶,他在索尼最值得驕傲的事情,就是單槍三束彩色顯像管的誕生。

          井深不只是對自己團隊的創造物而驕傲,同樣也為在危機中他與盛田緊張中的信賴而陶醉。 1992年井深大與盛田先后中風,兩個人不能有太多的交流,但依然用簡單的話語和手勢,相互鼓勵。

          當晚年盛田定居在夏威夷時,井深大就在電話上喊:"盛田!盛田!堅持??!"盛田夫人每次回日本第一個落腳點不是自己的家,而是井深大的身旁。1997年12月,井深大去世,終年89歲。

          中風的盛田悲痛無以言表,喘著氣"啊"了一聲,眼淚邊奪眶而出。他低著頭,喘息著,綴泣著。

          盛田夫人代表盛田在追悼會上宣讀了對井深的悼詞:"井深君,請接受我對你衷心的謝意,感謝你給了我如此愉快的一生!我從心底里感激你!" 領袖的理想與視野決定了一個公司的發展道路 聯想柳倪紛爭,最清楚的顯示了中國一大批商業領袖的理想與視野。沒有一種內在的使命感,沒有對崇高刻骨銘心的追求,沒有看斷未來20年世界競爭格局的變化,就不可能有偉大的公司出現。

          美國的通用汽車、沃爾瑪、微軟、戴爾、Google、Amegen,日本索尼、松下、日立等等一系列偉大公司的誕生,與他們創始人的追求是分不開的。這些創始人都堅定地選擇了向性價比進軍這條荊棘叢生的道路,杜絕一切機會主義的僥幸心理,一步一個腳印的堅定向前。

          索尼義無反顧走上了品牌立國之路 戰后盛田昭夫考察了美國和歐洲。荷蘭小鎮上飛利浦公司的卓而不群,給他留下了深刻的印象:樹立全球性品牌時索尼走出美國陰影的唯一道路。

          樹立品牌是要勇于付出代價。沒有堅定的信念,往往會為一些眼前的利益所動搖。

          現實利益與長遠的目標較量,往往處于有利地位。完全歸因于盛田的意志,索尼品牌挺過了在美國遇到的第一個挑戰。

          1955索尼在美國起步時找不到經銷商,終于有了一個對半導體收音機感興趣的,并且定單為10萬臺半導體收音機,條件卻是能夠以經銷商布羅瓦的名義銷售,亦即索尼為這家美國公司做OEM,理由是"沒人聽說過索尼"。10萬臺是一筆大訂單,價值超過了公司當時的總資本。

          對盛田來說,要緊的是讓。

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